En 2005 déjà, le Journal du net (JDN) s’était penché sur l’épopée de l’entreprise Mayetic, « PME 100% virtuelle », dans le cadre d’un dossier consacré au le télétravail. Cette société, spécialisée dans l’édition de logiciels de travail collaboratif – et qui employait alors 25 personnes, « télétravailleurs à 100% » – avait en effet lancé le concept « zéro-bureau » dès 1996.
Forte de cette expérience, cette société en avance sur son temps soulignait par exemple la nécessité de « bien formaliser les missions » et de planifier des « réunions physiques » régulières:
« Une réunion générale a lieu tous les deux mois, un comité de direction tous les mois. Ensuite, chaque équipe se réunit en fonction de ses besoins. La fréquence des réunions est très variable, selon les besoins, constate Evelyne Maziau, directrice recherche et développement. Je peux avoir quatre réunions dans la semaine, comme une en un mois. »
Le JDN rendait également attentif à la nécessité de satisfaire aux conditions suivantes:
- Adéquation du système numérique de l’entreprise: besoin de connexion internet haut débit et illimité pour tous les télétravailleurs, système de sécurisation des données…
- Mise en place d’un système de management par objectif puisqu’il est difficile de contrôler régulièrement le travail de l’employé effectué à la maison.
- Absence de contrainte: proposer le télétravail aux employés sur la base du volontariat, et indiquer clairement cette exigence lors d’un processus de recrutement.
En effet, le télétravail implique clairement des exigences importantes envers le travailleur, que ce soit en termes de responsabilité (réussir à se motiver et à respecter les procédures même sans supervision directe, transmettre les informations utiles à l’entreprise) que d’organisation (planifier son travail de manière à rendre le travail dans les délais fixés). Il peut d’ailleurs être utile de chercher à évaluer la capacité des candidats à s’adapter à ce type d’emploi, par exemple à l’aide de tests d’aptitudes professionnelles (entretien d’évaluation).
Il convient en outre de délimiter clairement les horaires d’atteignabilité du télétravailleur, afin de s’assurer que l’activité de celui-ci s’inscrit dans le cadre de la réglementation légale des horaires de travail. L’article 1222-10 al. 5 du code du travail français précise par exemple que:
« des plages horaires doivent être établies avec l’employée et durant lesquelles il peut être joint. En dehors de ces heures, l’employeur ne peut plus contacter son employé. »
Le dossier du JDN constatait en outre que le télétravail a un effet direct sur la culture d’entreprise – de par la limitation des contacts entre les collaborateurs, et qu’il nécessite une relation de confiance forte. Il recommandait en outre aux cadres d’être attentifs à maintenir un contact régulier (« quotidien » pour Mayetic) avec leurs collaborateurs qui, suite à des difficultés professionnelles ou personnelles, risqueraient de s’isoler sans que personne ne s’en aperçoive. C’est d’ailleurs une obligation légale dans les pays de l’UE:
« L’employeur s’assure que des mesures sont prises pour prévenir l’isolement du télétravailleur par rapport aux autres travailleurs de l’entreprise, telles que lui donner la possibilité de rencontrer régulièrement ses collègues et d’avoir accès aux informations de l’entreprise » (Accord cadre européen sur le télétravail du 16 juillet 2002, point 9)
Auteurs: Antoine Zong-Naba, Vincent Held
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